Ihminen organisaatiomuutoksessa: muutakin kuin paikka organisaatiokaaviossa
Organisaatiomuutos voidaan toteuttaa nopeasti, mutta ihmisen sopeutuminen uusiin rooleihin ja toimintatapoihin vie aikaa. Muutoksesta viestitään usein rakenteiden, tehtävien ja tavoitteiden näkökulmasta, mutta harvemmin pysähdytään pohtimaan sen vaikutuksia ihmiseen, työidentiteettiin ja kokemukseen omasta paikasta työyhteisössä.
Organisaatiomuutos työntekijän näkökulmasta
Organisaatiomuutokset ovat luonnollinen osa työyhteisön liikettä. Ne ovat monitasoisia ja -ulotteisia. Esihenkilö lähtee muualle töihin, työkaverista tulee esihenkilö, tuttu tiimi hajoaa ja oma rooli muuttuu aivan uudeksi. Väliin räjäytetään koko organisaatio johtoa myöten muutosneuvottelujen, liiketoimintakauppojen tai fuusioiden seurauksena.
Organisaatiomuutosten syyt voivat olla moninaisia, ja usein niillä tähdätään (liike)toiminnan kehittämiseen ja jatkuvuuden turvaamiseen. Inhimillisestä näkökulmasta muutoksilla halutaan pitää organisaatio ketteränä ja samalla luoda pohjaa uudistumiselle, usein oletuksella ”ilman vanhoja painolasteja”.
Yksilön näkökulmasta organisaatiomuutos on harvoin pelkkä rakenteellinen uudistus. Usein siihen liittyy vanhojen kokemusten ja uusien odotusten välinen ristiveto.
Muutoksen kolme ”ämmää” ovat edelleen hyviä kysymyksiä, joihin useimmat meistä organisaatiomuutoksen pyörteissä elävät haluavat kuulla vastauksen:
Miksi tämä muutos toteutetaan?
Mihin tämä organisaatio on menossa?
Miten minun käy? Mikä on roolini jatkossa?
Vaikka muutosta voidaan suunnitella ja siitä voidaan viestiä hyvin, uuden roolin merkitys avautuu ihmiselle vasta kokemuksen kautta. Siksi organisaatiomuutos on usein myös identiteettimuutos.
Organisaatiokaavio muuttuu nopeasti, ihminen hitaammin
Organisaatiomuutoksissa ei muutu vain organisaatio, vaan myös ihmisen suhde omaan työhönsä.
Organisaatiokaavio voidaan päivittää yhdessä iltapäivässä. Ihmisellä menee helposti kuukausia löytää oma paikkansa uudessa tilanteessa. Vaikka uusi on alkamassa, samaan aikaan on luovuttava vanhasta. Ei välttämättä työpaikasta, vaan tutusta tiimistä, turvallisesta esihenkilöstä, yhteistyökumppaneista sekä hyvin hallitusta tehtävänkuvasta. Hetkessä ihmiset ja koko työ muuttavat muotoaan. Poissa ovat tutut työrutiinit, viikkopalaverit ja ennen kaikkea oma rooli ryhmässä.
Muutos ei vaikuta vain omaan toimintaan, vaan muuttaa dynamiikkaa suhteessa työkavereihin ja johtoon. Tilanteessa turvaa tai turvattomuutta voivat tuoda vanhat kokemukset. Joka tapauksessa vanhoista painolasteista ei päästä irti välittömästi. Se kuuluisa poisoppiminenkaan ei tapahdu hetkessä tai ole ylipäätään mahdollista.
Muutoksessa muuttuu usein myös ammatillinen identiteetti
Laaja organisaatiomuutos on todellinen oppimisen tulikoe. Samaan aikaan, kun on tärkeää varmistaa organisaation toimintaedellytykset ja perustehtävän hoitaminen, pitäisi omaksua uusi toimintatapa. Usein organisaatiomuutosten vaikutukset heijastuvat myös ulospäin:
"Siellähän näyttää olevan pakka sekaisin. Sähköposteihin ei vastata tai niitä pallotellaan. Päätökset venyvät. Asiakkaana saa odotella entistä pidempään. Eihän siellä kukaan vastaa."
Vaikka organisaation korkea syke vie energiaa, samalla opitaan pikkuhiljaa toimimaan yhdessä. Toimintamallit ja vastuut alkavat vähitellen selkiytyä, ja ihmiset omaksuvat omat roolinsa. Työ ei kuitenkaan ole ihmisille vain päivitetty toimenkuva tai tehtävälista. Kyse on uramuutoksesta, johon liittyy kokemus omasta osaamisesta, merkityksellisyydestä ja paikasta työyhteisössä.
Organisaatiomuutos vaatii identiteettityötä kaikilla tasoilla. Kun oma rooli tai yhteinen suunta jää epäselväksi, epävarmuus näkyy nopeasti päätöksenteossa, yhteistyössä ja työn sujuvuudessa. Siksi muutoksen onnistuminen riippuu yhtä paljon ihmisten ymmärryksestä kuin uusista rakenteista.
Esihenkilö muutoksen portinvartijana
Organisaatiomuutoksissa esihenkilön rooli on, yllätys yllätys, merkittävä. Tiimi odottaa välittömästi selkeyttä, tukea ja läsnäoloa.
Ajatellaan tilannetta, jossa kaksi aiemmin erillistä tiimiä yhdistetään. Organisaatiokaaviossa kyse on muutamasta laatikosta ja uudesta raportointisuhteesta. Arjessa ihmiset pohtivat kuitenkin aivan toisenlaisia kysymyksiä: Kenen toimintatavat jatkossa ohjaavat työtä? Keiden kanssa teen yhteistyötä? Onko minulla edelleen sama asema ryhmässä? Samalla uusi esihenkilö yrittää rakentaa yhteistä suuntaa ihmisille, jotka tarkastelevat muutosta hyvin erilaisista lähtökohdista.
Organisaatiomuutoksen yhteydessä päätöksiä lykätään usein odottamaan uuden esihenkilön tai johtajan linjauksia. Samaan aikaan epävarmuus kasvaa ja hallinnan tunne horjuu. Usein uuden esihenkilön ensimmäinen tehtävä onkin purkaa muutoksen aikana kertynyttä päätösvelkaa ja palauttaa organisaation kyky tehdä ratkaisuja arjessa.
Muutospyörteissä elävät esihenkilöasiakkaani kertovat minulle usein samaa sanomaa. Tänään tätä ja huomenna tuota. Teams kilahtaa ja jälleen uudet kalvot viestittäväksi. Ihmiset ottavat mittaa toisistaan tai eristäytyvät leireiksi. Samaan aikaan on huolehdittava perustehtävän hoitamisesta ja henkilöstön tukemisesta, on tehtävä linjauksia ja annettava emotionaalista tukea, vaikka käytännössä oma roolikin on vielä hakusessa. Omaakaan esihenkilöä ei voi jatkuvasti vaivata, koska hänellä tilanne on vähintään yhtä vaikea.
Muutoksessa tarvitaan myös tilaa ajatella
Organisaatiomuutosten onnistumista arvioidaan usein rakenteiden, aikataulujen ja tavoitteiden kautta. Jos asiaa ajattelee organisaation kyvykkyyden ja tulevaisuuden näkökulmasta, ratkaisevaa on, kuinka hyvin ihmiset löytävät paikkansa uudessa tilanteessa ja millaiset toimintamallit, arvot ja yhteistyön periaatteet he omaksuvat.
Muutostilanteissa ihmiset tarvitsevat usein vähemmän valmiita vastauksia ja enemmän mahdollisuuksia jäsentää omaa ajatteluaan. Itse olen keskittynyt coachina tukemaan asiakkaitani urasiirtymissä esimerkiksi organisaatiomuutosten yhteydessä. Sillä on todella väliä, kuinka nopeasti avainhenkilöt löytävät oman paikkansa tilanteissa, joissa heiltä kysytään erityistä kyvykkyyttä ja jaksamista.
Organisaatiokaaviossa ihminen voi näyttää yhdeltä laatikolta muiden joukossa. Todellisuudessa hän on paljon enemmän. Hän toki kasvaa muutosten mukana, mutta kriittistä kasvun kannalta on, kuinka häntä tuetaan uuden roolin omaksumisessa ja uuden oppimisessa. Esimerkiksi esihenkilöiden ja muiden avainhenkilöiden kasvun tukemisella voi olla merkittävät heijastusvaikutukset koko organisaatioon.
Lisää aiheesta:
Esihenkilöstä asiantuntijaksi: urasiirtymä, josta puhutaan vähemmän