Organisaatiokulttuuri ja kestävä kasvu

Organisaatiokulttuuri on työni agendalla säännöllisesti esimerkiksi johdon ja esihenkilöiden coachingprosesseissa. Aihe on mielenkiintoinen, mutta ei suinkaan helppo. Joskus asiaa väännetään rautalangasta ja käännellään eri puolilta, jotta kulttuurin voima konkretisoituu. Millainen kulttuuri tukee (liike)toiminnan kehittymistä? Voiko kulttuuria ylipäätään kehittää, eikö siitä muodostu omanlaisensa joka tapauksessa?

Kilpailevien arvojen malli, CVF, on osoittautunut ajattelua ruokkivaksi tavaksi tunnistaa ja sanoittaa organisaatiokulttuurin voimaa. Se on samaan aikaan yksinkertainen, että syvällinen kehikko, joka tarjoaa sekä visuaalisen että käsitteellisen pohjan muutoin abstraktin ilmiön jäsentämiseen.

Competing Values Framework: malli organisaatiokulttuurin arviointiin ja kehittämiseen

Kilpailevien arvojen malli (CVF) on yksi käytetyimmistä malleista organisaatiokulttuurin arviointiin. Robert Quinnin ja Kim Cameronin jalostama malli on ollut käytössä niin tutkimuksessa kuin yrityskentälläkin jo vuosikymmeniä. Malli ei aseta toista kulttuuria toistaan paremmaksi, vaan tuo esiin jännitteiden tunnistamisen tärkeyden.

Mallia voi soveltaa eri organisaatiotasoilla sekä erityisesti mietittäessä miten johtamisella, rakenteilla ja erilaisilla yhteistyömalleilla voidaan tukea kulttuurin kehittymistä haluttuun suuntaan.

CVF tarkastelee kulttuuria kahden ulottuvuuden kautta:

• Sisäinen vs. ulkoinen suuntautuminen

• Joustavuus vs. kontrolli

Näiden pohjalta syntyy neljä kulttuurityyppiä, joita voi esiintyä samanaikaisesti. Organisaatiotasolla yksi tyyppi on yleensä hallitseva.

Ihmissuhdekeskeinen kulttuuri, “klaani”

Korostaa luottamusta, yhteisöllisyyttä ja henkilöstön osaamisen kehittämisen tärkeyttä. Kulttuurin merkitys korostuu erityisesti osaamisintensiivisillä aloilla, kuten asiantuntijatyössä tai kasvatusalalla, jossa pitkäaikaiset asiakassuhteet ja henkilöstön sitoutuminen luovat pohjaa kestävälle (liike)toiminnalle. Kulttuuria tukeva johtajuus on valmentavaa ja henkilöstön osallisuutta tukevaa.

Valot:

- Sitoutunut ja hyvinvoiva henkilöstö
- Vahva tiimihenki ja luottamus
- Yhteisöllinen, kestävä oppiminen ja ongelmanratkaisu

Varjot:

- Päätöksenteko voi hidastua nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.
- Liiallinen konsensushakuisuus voi hidastaa tai jopa estää muutoksia ja uudistumista.

Avoin ja muutosmyönteinen kulttuuri, “adhokratia”

Painottaa ketteryyttä, innovointia ja rohkeutta kokeilla uutta. Tukee kasvu- ja start-up yrityksiä sekä erilaisia kehittämisprojekteja, joissa jatkuva uudistuminen, luovuus ja ketteryys ovat elinehtoja. Kulttuurin rakentumista tukeva johtajuus on visionääristä ja rohkeaa.

Valot:

- Innovatiivisuus, luovuus ja uudistumiskyky
- Jatkuva oppiminen ja kyky reagoida nopeasti muutoksiin
- Vetovoimainen kulttuuri kasvulle

Varjot:

- Voi kuormittaa henkilöstön jaksamista ja johtaa fokuksen puutteeseen
- Resurssien hajautuminen moneen asiaan ja epäselvät roolit

Prosessikeskeinen kulttuuri, “hierarkia”

Keskittyy selkeyteen, sääntöihin ja riskien hallintaan. Tyypillinen organisaatioissa, joissa toiminta perustuu säätelyyn ja ennustettavuuteen. Usein toiminnassa myös virheettömyys, tarkka dokumentointi ja laatu ovat toiminnan kriittisiä edellytyksiä. Kulttuurin muodostumista tukevassa johtajuudessa korostuu organisointitaito, toiminnan seuranta ja ohjeistus.

Valot:

- Vakaa, ennustettava ja hallittu toiminta
- Selkeät prosessit ja toimenkuvat, laatu ja riskienhallinta

Varjot:

- Muutosjoustavuus voi olla matalaa, aloitteellisuuden tukehtuminen - Vallan ja vastuun keskittyminen, "ylhäältä alas päin" työntäminen

Tavoite- ja tuloskeskeinen kulttuuri, “markkina”

Korostaa tavoitteita, tehokkuutta ja kilpailukykyä. Voi tukea suorituskykyä esimerkiksi myyntiorganisaatiossa, jossa onnistumista mitataan konkreettisesti ja palkitsemisjärjestelmät ovat selkeitä. Johtajuus usein tulosorientoitunutta ja haastavaa.

Valot:

- Selkeät tavoitteet ja mittarit
- Korkea suorituskyky ja tehokkuus
- Aineellinen palkitseminen ohjaa tekemistä

Varjot:

- Keskinäinen kilpailu voi heikentää yhteistyötä
- Inhimilliset näkökulmat voivat jäädä sivuun

Tasapaino on kaiken ydin

Vaikka kulttuurien välillä on jännitteitä, ne eivät ole toisiaan poissulkevia. Useimmat organisaatiot tarvitsevatkin samanaikaisesti elementtejä eri kulttuuripiirteistä, sillä yksipuolinen “kulttuurimalli” voi kuitenkin muodostua kestävän kasvun esteeksi. Jos organisaatio jää kiinni liiaksi tehokkuusajatteluun tai korostaa vahvasti sisäistä kontrollia, se voi hidastaa uudistumista ja hyvinvointia.

CVF mallin esiin tuoma tärkeä näkökulma on myös se, että jos organisaation ydinuskomus ja arvot perustuvat “markkinaan”, on usein haastavaa samaan aikaan tavoitella aitoa yhteisöllisyyttä tai yhteisöohjautuvuutta. Toisaalta jos kulttuuri on voimakkaasti yhteisöllisyyttä ja demokraattisuutta korostava, voi olla myös tärkeä tuoda tekemiseen tulosorientaatiota. Ei siis mustavalkoista ajattelua, vaan tietoisuutta ja tasapainon hakemista siitä, millä tavoin voimme rakentaa kestävää kasvua sekä (liike)toiminnan ja asiakkaiden että henkilöstön näkökulmista.

Johtaminen muovaa kulttuuria

Organisaatiokulttuuri ei muutu Powerpointeilla tai kulttuurikehikolla, eikä sen muototutumista voi täysin hallita. Kuitenkin halutun organisaatiokulttuurin rakentumista voidaan tukea johtamisen, arvojen ja rakenteiden kautta: millaisia päätöksiä tehdään, kuka voi tehdä päätöksiä, millaisesta tekemisestä palkitaan, millainen puhe sallitaan ja mitä ohitetaan. Ylipäätään millainen johtamisfilosofia ja -käyttäytyminen tukee kestävän tulevaisuuden rakentamista.

Johtaja on aina yksi esimerkki organisaation kulttuurista. Roolissaan johtaja voi vahvistaa toivottua suuntaa tai herättää hämmennystä organisaatioelämään. CVF-malli toimii yhtenä kompassina sekä oman että organisaation johtamisfilosofian kirkastamiseen:

• Kannustaako johtaminen luottamukseen vai kontrolliin?

• Mahdollistaako johtaminen luovan uudistumisen, jatkuvan oppimisen vai vahvistaako se ennemmin hallintaa, kontrollia ja valtaa?

• Tukeeko johtaminen (liike)toiminnan uutta suuntaa vai kytkeytyykö se enemmänkin historiaan ja vanhoihin kokemuksiin?

Kulttuuri on sosiaalinen voima, joka yhdistää tai loitontaa ihmiset toisistaan. Kestävä johtaminen rakentaa sillan sanojen ja tekojen välille ja tukee osaltaan kestävää kasvua tukevaa kulttuuria.

Jos CVF ei ole sinulle vielä tuttu, suosittelen tutustumaan teokseen: Kim S. Cameron & Robert E. Quinn (2011): Diagnosing and Changing Organizational Culture. Tutustu myös blogipostaukseeni , jossa pohdin Mitä ja Miksi kulttuurien näkökulmaa. Autan myös suuntaamaan kompassin organisaation kehittämistarpeissa mielelläni.